| Zobacz poprzedni temat :: Zobacz następny temat |
| Autor |
Wiadomość |
zuk
Dołączył: 29 Sty 2007
Posty: 69
Przeczytał: 0 tematów
Pomógł: 2 razy
Ostrzeżeń: 0/2
|
 Wysłany: Pon 8:18, 21 Cze 2010 Temat postu: Socjologia organizacji i zarządzania - Gireń |
|
|
Czy moglibyście napisać pytania jakie były na egzm ?
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
 |
|
|
 |
Kasia U
Dołączył: 05 Sty 2007
Posty: 31
Przeczytał: 0 tematów
Pomógł: 1 raz
Ostrzeżeń: 0/2
|
| Wysłany: Pon 9:14, 21 Cze 2010 Temat postu: |
|
|
Były trzy grupy i trzy pytania w każdej.
Pytania z gr.3:
1. Szczeble zarządzania i umiejętności kierownicze wg Katz'a
2. Macierz BCG
3. Ocena efektywności pracowników.
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
|
Marta
Dołączył: 23 Paź 2006
Posty: 19
Przeczytał: 0 tematów
Ostrzeżeń: 0/2
Skąd: Trzebnica
|
| Wysłany: Pon 12:51, 21 Cze 2010 Temat postu: |
|
|
Czy ktoś wie kiedy mają ukazać się wyniki?
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
|
Nadia
Dołączył: 27 Paź 2006
Posty: 64
Przeczytał: 0 tematów
Pomógł: 2 razy
Ostrzeżeń: 0/2
|
| Wysłany: Pon 15:35, 21 Cze 2010 Temat postu: |
|
|
Pytania, które podała koleżanka u góry, nie były w grupie 3, tylko w pierwszej. Wiem bo sama w niej byłam.
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
|
Kasia U
Dołączył: 05 Sty 2007
Posty: 31
Przeczytał: 0 tematów
Pomógł: 1 raz
Ostrzeżeń: 0/2
|
| Wysłany: Pon 18:22, 21 Cze 2010 Temat postu: |
|
|
No tak, to była grupa1. Niezła gafa:> Sorrki za wprowadzanie w błąd;p
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
|
Nadia
Dołączył: 27 Paź 2006
Posty: 64
Przeczytał: 0 tematów
Pomógł: 2 razy
Ostrzeżeń: 0/2
|
| Wysłany: Wto 13:43, 22 Cze 2010 Temat postu: |
|
|
uff już myślałam, że sama coś pochrzaniłam. 
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
|
BoZ1a
Dołączył: 15 Lut 2008
Posty: 46
Przeczytał: 0 tematów
Pomógł: 2 razy
Ostrzeżeń: 0/2
Skąd: WrocłaW
|
| Wysłany: Wto 14:42, 22 Cze 2010 Temat postu: |
|
|
A czy ktoś wie kiedy będą wyniki?
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
|
Kandice
Dołączył: 12 Wrz 2007
Posty: 87
Przeczytał: 0 tematów
Ostrzeżeń: 0/2
Skąd: 0-71
|
| Wysłany: Wto 14:44, 22 Cze 2010 Temat postu: |
|
|
ja bylam w drugiej i mialam cos takiego:
- wymien i omow funkcje kierownikow
- ZPC - zarzadzanie przez cele
- dobor pracowników
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
|
BoZ1a
Dołączył: 15 Lut 2008
Posty: 46
Przeczytał: 0 tematów
Pomógł: 2 razy
Ostrzeżeń: 0/2
Skąd: WrocłaW
|
| Wysłany: Wto 15:15, 22 Cze 2010 Temat postu: |
|
|
a ja byłam w trzeciej i mialam:
-planowanie operacyjne
-delegowanie
-planowanie personelu, jako element polityki personalnej
Ponawiam pytanie o wyniki, coś ktoś wie?
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
|
Kandice
Dołączył: 12 Wrz 2007
Posty: 87
Przeczytał: 0 tematów
Ostrzeżeń: 0/2
Skąd: 0-71
|
| Wysłany: Pią 22:58, 25 Cze 2010 Temat postu: |
|
|
[link widoczny dla zalogowanych]
WYNIKI TERMINU "0" Z 19 CZERWCA !!!!
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
|
karlita
Dołączył: 02 Cze 2008
Posty: 59
Przeczytał: 0 tematów
Ostrzeżeń: 0/2
Skąd: Wrocław
|
| Wysłany: Czw 15:06, 02 Cze 2011 Temat postu: |
|
|
Mam wieeeeelką prośbe!!!
Otoz, w tym mc-u chcę zaliczyc zalegly egzamin u Girenia i czy ktoś moglby mi napisac cokolwiek o:
- doborze pracownikow
- ocenie efektywnosci pracownikow
- planowaniu personelu, jako elementu polityki personalnej
Bede bardzo wdzieczna! 
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
|
Kandice
Dołączył: 12 Wrz 2007
Posty: 87
Przeczytał: 0 tematów
Ostrzeżeń: 0/2
Skąd: 0-71
|
| Wysłany: Czw 21:08, 02 Cze 2011 Temat postu: |
|
|
Socjologia organizacji i zarządzania. S. Gireń
„KIEROWANIE” J.A.F Stoner & Ch. Wankel
CZĘŚĆ I ROZDZIAŁ 1
Kierowanie i kierownicy
Najbardziej wspólnym i oczywistym elementem naszych organizacji jest to, że każda ma cel. Organizacja bez celu nie będzie miała żadnego powodu istnienia. Bez jakiegoś kierownika – trenera, dyrygenta, dyrektora sprzedaży – organizacja prawdopodobnie zawiedzie. Niezależnie od stopnia sformalizowania roli kierowników, we wszystkich organizacjach mają oni takie samo podstawowe zadanie: pomoc innym członkom organizacji w ustaleniu i osiągnięciu wielu celów.
Definicja kierowania
Kierowanie - sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi. Definicja ta, sformułowana przez M. Parker Follett, zwraca uwagę na fakt, że kierownicy osiągają clele organizacji powodując wykonanie potrzebnych zadań przez innych, nie zaś drogą wykonania ich przez nich samych.
Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Przez proces rozumiemy systematyczny sposób robienia czegoś. Kierowanie określamy jako proces dlatego, że wszyscy kierownicy, bez względu na osobiste uzdolnienia i umiejętności, podejmują pewne wzajemnie powiązane działania dla osiągnięcia pożądanych celów.
1.Planowanie wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu.
2.Organizowanie oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywności organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów. Jest oczywiste, że im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty. Częścią pracy kierownika jest osiągnięcie takiej koordynacji.
3.Przewodzenie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości.
4.Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.
Kierownik, który chce powiększyć sprzedaż, będzie nie tylko dążył do motywowania akwizytorów, ale też powiększy nakłady na reklamę, wykorzystując w ten sposób zarówno ludzkie, jak i finansowe zasoby do realizacji celu.
Dlaczego organizacje są potrzebne?
1.Organizacje osiągają cele
Organizacje pełnią następującą podstawową funkcję: przezwyciężają granice naszych możliwości jako jednostek, umożliwiają nam realizację celów, których osiągnięcie bez nich byłoby trudniejsze lub nawet niemożliwe.
2.Organizacje przechowują wiedzę
Organizacje (uniwersytety, muzea czy koncerny) maja zasadnicze znaczenie, gdyż gromadzą i chronią przeważającą część ważnej wiedzy zebranej i zarejestrowanej przez naszą cywilizację. W ten sposób przyczyniają się one do przekształcenia tej wiedzy w ciągły pomost między dawnymi, obecnymi i przyszłymi pokoleniami. Ponadto rozszerzają naszą wiedzę, opracowując owe i skuteczniejsze sposoby działania.
3.Organizacje tworzą kariery
Zapewniają swoim pracownikom źródło utrzymania, a nawet umożliwiają im osobiste zadowolenie i samorealizację.
Czym zajmują się kierownicy?
1.Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi.
Pojęcie „ludzie” obejmuje nie tylko podwładnych, lecz także innych kierowników w organizacji. Obejmuje też klientów, odbiorców, dostawców, przedstawicieli związku zawodowego itd. Kierownicy pracują z każdym, na każdym szczeblu, wewnątrz lub na zewnątrz swojej organizacji, kto może przyczynić się do osiągnięcia celów jednostki lub całej organizacji.
2.Kierownicy stanowią kanały komunikacji w organizacji.
3.Kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność.
Wszyscy członkowie organizacji, także nie będący kierownikami, są odpowiedzialni za swoje zadania. Różnica polega na tym, że kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność nie tylko za własną pracę, ale i za pracę innych.
4.Kierownicy doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety. Muszą ustalić, kto ma wykonać określone zadanie i przydzielić je odpowiedniemu podwładnemu.
5.Kierownicy muszą myśleć analitycznie i syntetycznie. Aby myśleć analitycznie k. powinien umieć rozłożyć problem na składniki, przeanalizować je i obmyślić praktyczne rozwiązanie. Musi też umieć myśleć syntetycznie, rozważając całość zadania w sposób abstrakcyjny i odnosząc je do innych zadań.
6.Kierownicy są rozjemcami. Rozstrzyganie sporów wymaga umiejętności i taktu, kierownicy, którzy w niedbały sposób zabierają się do tego, mogą ku własnemu rozgoryczeniu przekonać się, że tylko zaognili sprawy.
7.Kierownicy są politykami. Muszą nawiązywać stosunki, stosować perswazję i kompromisy dla wspierania celów organizacji, tak jak to robią politycy dla realizacji swych programów.
8.Kierownicy są dyplomatami. Mogą występować jako oficjalni przedstawiciele swoich jednostek na zebraniach organizacji. Mogą też reprezentować całą organizację lub jej jednostkę wobec klientów, odbiorców, kontrahentów, urzędników państwowych czy pracowników innych organizacji.
9.Kierownicy są symbolami. Zarówno wobec członków organizacji, jak i obserwatorów z zewnątrz uosabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji.
10.Kierownicy podejmują trudne decyzje. Od k. oczekuje się, że znajdą rozwiązania trudnych problemów i że doprowadzą do wdrożenia podjętych decyzji, nawet jeśli będą one nie popularne.
Efektywność kierownika i organizacji – kierowanie sprawne i skuteczne
Drucker argumentuje, że efektywność kierownika można oceniać na podstawie dwóch pojęć: sprawności i skuteczności. W jego ujęciu sprawność oznacza „robienie rzeczy we właściwy sposób”, a skuteczność „robienie właściwych rzeczy”. Sprawność czyli umiejętność właściwego działania jest pojęciem związanym z nakładami i efektami. Sprawny kierownik, to taki, który osiąga wyniki czyli efekty, współmierne do nakładów (pracy, materiału, czasu) zużytych na ich realizację. K., który potrafi zminimalizować koszty nakładów zużytych na osiągnięcie celów, działa sprawnie. Skuteczność zaś to umiejętność wyboru właściwych celów. Skuteczny kierownik, to taki, który wybiera właściwe rzeczy do zrobienia. Kierownik decydujący się produkować tylko duże samochody, gdy raptownie rośnie popyt na małe wozy, jest kierownikiem nieskutecznym. Jest nieskuteczny nawet wtedy, gdy duże samochody są wytwarzane maksymalnie sprawnie. Żaden stopień sprawności nie zrównoważy tu braku skuteczności.
Osiem cech doskonałych firm:
1.Skłonność do działania: raczej zrobić coś – cokolwiek – niż poddać zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdań komitetów.
2.Trzymanie się blisko klienta: poznanie jego preferencji i zaspokajanie ich.
3.Autonomia i przedsiębiorczość: rozbicie koncernu na wiele małych filialnych przedsiębiorstw oraz zachęcanie ich do samodzielności i konkurencyjności.
4.Wydajność dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników świadomości, że ich możliwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą mieli udział w korzyściach, wynikających z sukcesów firmy.
5.Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartości – naleganie, by kierownicy trzymali się blisko podstawowej działalności firmy.
6. Trzymanie się swojej specjalności: pozostawanie w dziedzinie, na której firma zna się najlepiej.
7.Prosta struktura, nieliczny sztab: niewiele szczebli zarządzania, niewielu ludzi na wyższych szczeblach.
8.Jednoczesna dyscyplina i swoboda: tworzenie klimatu, w którym oddaniu podstawowym wartościom firmy towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmują te wartości za swoje.
Rodzaje kierowników
Kierowników można klasyfikować na dwa sposoby: wg zajmowanego przez nich szczebla w organizacji – tzw. kierownicy pierwszej linii, kierownicy średniego szczebla i najwyższego szczebla – oraz wg zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni – tzw. kierownicy funkcjonalni i ogólni (liniowi).
Szczeble zarządzania:
a)Kierownicy pierwszej linii. Najniższy szczebel w organizacji, na którym ponosi się odpowiedzialność za pracę innych. Kierownicy pierwszej linii nadzorują jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników. Np. brygadzista lub mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik pracowni w zakładzie badawczym czy kierownik działu w dużym biurze.
b)Kierownicy średniego szczebla. Może odnosić się do więcej niż jednego szczebla zarządzania w organizacji. K. średniego szczebla kierują pracą innych kierowników, a niekiedy także wykonawców. Głównym ich zadaniem jest sterowanie działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami ich podwładnych. Np. kierownik zakładu w firmie elektronicznej.
c)Kierownik najwyższego szczebla. Kierownictwo najwyższego szczebla składa się z względnie niewielkiej grupy dyrektorów i odpowiada za całość zarządzania organizacją. Ustala ono politykę i współdziała z otoczeniem. Typowymi tytułami członków naczelnego kierownictwa są: „dyrektor naczelny”, „prezes”, „pierwszy zastępca dyrektora”.
Kierownicy funkcjonalni i ogólni. Drugi podstawowy sposób klasyfikacji kierowników oparty jest na zakresie kierowanych przez nich działań. Kierownik funkcjonalny odpowiada tylko za jeden rodzaj działalności danej organizacji, jak produkcja, marketing, sprzedaż albo finanse. Ludzie, kierowani przez kierownika funkcjonalnego, zajmują się wspólnym rodzajem działań. Kierownik ogólny zaś nadzoruje złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo, filia czy samodzielny wydział. Odpowiada on za całą działalność tej jednostki, jak produkcja, marketing, sprzedaż i finanse.
Proces kierowania
Planowanie. Plany wyznaczają cele organizacji określają najlepszy sposób ich osiągnięcia. Ponadto plany umożliwiają:
1)uzyskanie przez organizację i przeznaczenie przez nią środków potrzebnych do realizacji jej celów,
2)działanie członków organizacji zgodnie z przyjętymi celami i procedurami,
3)śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów, co umożliwia podjęcie działań korygujących, jeśli postępy są niezadowalające.
Pierwszym krokiem w planowaniu jest wybór celów organizacji. Następnie określa się cele jednostek i komórek organizacji, jej filii, wydziałów, oddziałów itd. Po ustaleniu celów ustanawia się usystematyzowane programy ich realizacji.
Organizowanie. Po ustaleniu celów i opracowaniu planów czy programów ich realizacji kierownicy muszą zaprojektować i wdrożyć organizację, która zapewni skuteczne wykonanie tych programów. Do realizacji różnych celów potrzebne będą różne rodzaje organizacji. Np. organizacja zamierzająca opracowywać oprogramowanie komputerów będzie znacznie różnić się od organizacji, która chce produkować dżinsy.
Przewodzenie. Po opracowaniu planów, ustaleniu struktury organizacji, doborze i wyszkoleniu obsady następnym etapem jest zmierzanie do realizacji określonych celów organizacji. Funkcję tę można nazwać rozmaicie: prowadzeniem, przewodzeniem, kierowaniem, motywowaniem, inicjowaniem działania i jeszcze inaczej. Funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów.
Kontrolowanie. Kierownik musi zapewnić, by działania członków organizacji rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych przez nią celów. Jest to kontrolna funkcja, składająca się z trzech głównych elementów:
1)określenia mierników efektywności,
2)pomiaru bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi miernikami,
3)podjęcia działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.
Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik może utrzymać organizację na właściwym torze, nie pozwalając jej na nadmierne odchylenia od celów.
Szczeble zarządzania i umiejętności kierownicze wg Roberta L. Katz’a
Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności. Chirurg, inżynier, muzyk czy księgowy muszą mieć techniczne umiejętności w swoich dziedzinach. Kierownikowi potrzebne są umiejętności techniczne w takim stopniu, by potrafił „poradzić sobie z mechanika zadania”, za które odpowiada.
Umiejętności społeczne to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania, zarówno poszczególnych osób ja i grup. Kierownikowi potrzebne są umiejętności społeczne w stopniu umożliwiającym mu współpracę z innymi członkami organizacji i prowadzenie własnego zespołu roboczego.
Umiejętności koncepcyjne to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, z także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość. Kierownikowi potrzebne są umiejętności koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu dostrzeżenie wzajemnych związków między różnymi czynnikami danej sytuacji tak, aby podjęte przez niego działania najlepiej służyły interesom całej organizacji.
Kierownicy na różnych szczeblach zarządzania potrzebują odmiennych rodzajów umiejętności. Kierownicy na niższych szczeblach wykorzystują w większym stopniu umiejętności techniczne niż kierownicy na wyższych szczeblach. Tym ostatnim bardziej potrzebna są umiejętności koncepcyjne. Umiejętności społeczne są ważne na wszystkich szczeblach zarządzania.
Interpersonalne role kierownika wg H. Mintzberg’a.
Trzy interpersonalne role ułatwiają kierownikowi utrzymanie nie zakłóconego funkcjonowania organizacji. Chociaż więc związane z nimi obowiązki często są rutynowe, kierownik nie może ich lekceważyć.
FORMALNY AUTORYTET
I POZYCJA
↓
ROLE MIĘDZYLUDZKIE → ROLE INFORMACYJNE → ROLE DECYZYJNE
Rola reprezentacyjna Monitor Przedsiębiorca
Przywódca Upowszechniający Przeciwdziałający
Łącznik Rzecznik zakłóceniom
Rozdzielający zasoby
Negocjator
3 cechy charakteryzujące wg Livingstone’a pracowników, których nie można się nauczyć na szkoleniu:
1.Potrzeba kierowania. Tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki działalności innych i który czerpie z tego zadowolenie, ma szansę być skutecznym kierownikiem.
2.Potrzeba władzy. Dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych. Wykorzystuje do tego nie autorytet zajmowanego stanowiska, lecz swoją większą wiedzę i umiejętności.
3.Zdolność empatii. Skuteczny kierownik rozumie i umie postępować z często nie ujawnianymi, emocjonalnymi reakcjami innych członków organizacji. Jest to potrzebne do pozyskania ich współpracy.
CZĘŚĆ II ROZDZIAŁ 3
Zapewnienie skuteczności planowania.
Planowanie i proces kierowania.
Zanim kierownicy mogą przystąpić do organizowania, przewodzenia i kontroli, muszą opracować plany, wyznaczające cele i kierunki działania organizacji, ustalając, co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić oraz kto to ma zrobić. Kierownicy najwyższych szczebli na ogół poświęcają większość czasu, przeznaczonego na planowanie, dalszej przyszłości i strategiom organizacji. Kierownicy niższych szczebli zajmują się planowaniem dotyczącym głównie ich komórek oraz krótszym okresem. Duży koncern międzynarodowy będzie zajmować się planowaniem długookresowym, bardziej niż lokalny detalista.
Plany i podejmowanie decyzji.
Kierownicy, opracowujący plany, lecz nie angażujący się w działanie, po prostu marnują czas. Pomysły, którym nie towarzyszą konkretne sposoby ich wykorzystania, nie mają żadnych praktycznych skutków. Planowanie jest procesem, który nie kończy się z chwilą uzgodnienia planu, musi on być urzeczywistniony. Przez cały okres realizacji i kontroli planu może być potrzebna jego modyfikacja, aby nie stał się nieprzydatny lub nawet szkodliwy. Niekiedy głównym czynnikiem, prowadzącym do sukcesu, może być planowanie od nowa. Ważnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji, czyli opracowanie i wybór sposobu działania dla rozwiązania określonego problemu. W wielu momentach procesu planowania niezbędne są decyzje.
Potrzeba elastyczności. Kierownicy mają obowiązek wciąż śledzić istotne czynniki otoczenia tak, aby organizacja mogła możliwie szybko dostosować się do nowych sytuacji. Powinni przewidywać niespodzianki zanim one wystąpią. W tym celu kierownicy muszą ustanowić obowiązek ciągłego zbierania danych o wewnętrznym funkcjonowaniu organizacji, aby stale uzyskiwać nowe informacje o jej sprawności i postawach pracowników. Wszelkie zebrane w ten sposób informacje należy systematycznie porównywać z wcześniej ustalonymi normami lub wzorcami efektywności. Znaczne odchylenia od tych wzorców powinny stanowić sygnał alarmowy, umożliwiający podjęcie działań korygujących.
Cztery podstawowe etapy planowania. Etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów. Punktem wyjścia do planowania jest decyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje. Bez jasnego określenia celów organizacje zanadto rozpraszają swoje zasoby. Identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń umożliwiają skuteczną koncentrację zasobów organizacji. Etap 2: Określenie istniejącej sytuacji. Jak odległe są cele organizacji czy jej części? Jakie są zasoby do realizacji celów? Dopiero po analizie obecnego stanu rzeczy można opracować plany dalszego postępowania. Otwarte linie komunikowania się wewnątrz organizacji i między jej częściami zapewniają dopływ informacji – zwłaszcza finansowych i statystycznych – niezbędnych do drugiego etapu. Etap 3: Ustalenie co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów. Jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwić organizacji osiągnięcie jej celów? Jakie czynniki mogą stwarzać problemy? Względnie łatwo można dostrzec, co dzieje się obecnie, lecz przyszłość nigdy nie jest pewna. Chociaż jest to trudne, przewidywanie przyszłych sytuacji, problemów i okazji jest zasadniczym elementem planowania. Etap 4: Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu (celów). Końcowym etapem planowania jest opracowanie różnych wariantów działań prowadzących do osiągnięcia pożądanego celu lub celów, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego (a przynajmniej zadowalającego) z nich. W tym etapie podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań.
Plany operacyjne. Plany w organizacji układają się w hierarchię, odpowiadającą strukturze organizacyjnej. Istnieją dwa główne rodzaje planów: 1)plany strategiczne, prowadzące do ogólnych celów organizacji – do spełnienia misji, stanowiącej szczególny powód istnienia organizacji, oraz 2)plany operacyjne, określające sposoby wcielania w życie planów strategicznych. Plany strategiczne dzielą się na: plany jednorazowe, opracowywane dla uzyskania konkretnych celów, tracące swą ważność z chwilą ich osiągnięcia, oraz plany trwale obowiązujące, określające znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach. Plany jednorazowe. Plan jednorazowy określa szczegółowe działania, które prawdopodobnie w przyszłości nie będą powtarzane w tej samej postaci. Na przykład firma, która zamierza wybudować nowy magazyn ze względu na szybki rozwój, zapewne będzie potrzebowała jednorazowego planu do realizacji tego zamierzenia. Głównymi rodzajami planów jednorazowych są programy, projekty i plany finansowe. Programy – obejmuje względnie duży zbiór działań. Określa on: 1)główne etapy osiągnięcia celu, 2)jednostkę organizacyjną lub członka organizacji odpowiedzialnego za każdy etap, 3)kolejność i termin wykonania każdego etapu. Projekty – są mniejszymi, wydzielonymi cząstkami programów. Każdy projekt ma ograniczony zakres i zawiera wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu. Preliminarze finansowe – obejmują zestawienia zasobów finansowych, zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w danym czasie. Są one przede wszystkim instrumentem kontroli działań organizacji i tym samym stanowią istotny składnik programów i projektów. W preliminarzach wyspecyfikowane są zarówno dochody, jak i wydatki. Określają więc one zadania w odniesieniu do sprzedaży, kosztów wydziałowych czy nakładów inwestycyjnych. Plany trwale obowiązujące. Głównymi rodzajami planów stale obowiązujących są wytyczne polityki, procedury i reguły postępowania. Wytyczne polityki – jest ogólną wskazówka przy podejmowaniu decyzji. Wyznacza granice decyzji, obejmując te, które są dopuszczalne, i wykluczając te, których podjąć nie wolno. W ten sposób ukierunkowuje się myślenie członków organizacji, zapewniając jego zgodność z celami organizacji. Procedury – wytyczne polityki realizowane są za pomocą szczegółowych wskazówek, nazywanych „standardową procedurą” lub „standardowymi metodami”. Procedura zawiera zbiór szczegółowych instrukcji, dotyczących sposobu wykonania serii czynności, realizowanych często lub systematycznie. Reguły – stanowią, że w danej sytuacji musi się rozpocząć określone działanie albo że nie wolno podjąć takiego działania. Są najkonkretniejszą formą trwale obowiązujących planów i nie są wytycznymi co do sposobu myślenia lub podejmowania decyzji, lecz raczej je zastępują.
Więź między planowaniem i kontrolą.
Plany wdraża się przez szczegółowe działania zmierzające do wykonania określonych celów. Na tym etapie planowanie przekształca się w inną funkcję kierowniczą – kontrolę. Kontrolę można zdefiniować jako proces zapewnienia tego, by działania były zgodne z planami. Kontrola jest niemożliwa bez planu , a plan ma nie wielkie szanse powodzenia, jeśli nie podejmie się pewnych wysiłków zmierzających do śledzenia jego wykonania. Kontrola polega na porównywaniu informacji o tym, co rzeczywiście nastąpiło w trakcie wdrożenia (dane rzeczywiste), z preliminarzami, programami, wzorcami itd. Opracowanymi podczas planowania (dane planowane). Jeśli istnieje zbyt duża rozbieżność między zdarzeniami rzeczywistymi a przewidywalnymi, mogą być potrzebne niektóre lub wszystkie rodzaje działań dostosowawczych: 1.Zmiana działań w sposób taki, by ich wyniki zbliżyły się do przewidzianych w planie. 2.Analiza i ewentualna rewizja planu. 3.Ponowna ocena instrumentów kontroli, aby upewnić się o ich stosowności do planu i jego celów. Rodzaje instrumentów kontroli. Najczęstszą formą powiązań między planowaniem i kontrolą jest preliminarz. Przekroczenie preliminarza często jest wczesnym sygnałem, że działania nie przebiegają zgodnie z planem. Nadmierne wydatki mogą być skutkiem wadliwego planowania, zmienionych warunków albo wystąpienia innych nieprzewidzianych i nieplanowanych zdarzeń .
Przezwyciężanie przeszkód w skutecznym planowaniu. Niechęć do ustalania celów. Istnieje wiele przyczyn, dla których kierownicy obawiają się lub z powodu których zaniedbują wyznaczanie celów dla swojej organizacji lub działu:
-niechęć do rezygnowania z wybranych celów. Decyzja ustanowienia nowych celów i przeznaczenia zasobów na ich realizację wymaga rezygnacji z innych możliwości. –lęk przed niepowodzeniem. Osoba ustanawiająca konkretny, jasno określony cel podejmuje ryzyko, że nie zdoła go zrealizować. –Brak znajomości organizacji. Kierownicy nie mogą ustalać ważnych celów dla swych działów, jeśli nie znają dobrze ich i organizacji jako całości.-Brak znajomości otoczenia. Kierownik musi znać nie tylko wewnętrzne środowisko organizacji, ale także jej otoczenie – konkurencję, klientów czy odbiorców, dostawców, instytucje rządowe i całe społeczeństwo. –Brak pewności siebie. Aby zaangażować się w określone cele, kierownik musi być przekonany, że on sam i jego organizacja lub dział potrafią je zrealizować. Opór wobec zmian. Istnieją trzy główne powody, dla których członkowie organizacji mogą przeciwstawiać się zmianom: -niepewność co do przyczyn i skutków zmian, -niechęć do utraty posiadanych przywilejów, -świadomość słabości proponowanych zmian.
Przezwyciężanie oporu. Lęk przed niepowodzeniem i brak pewności siebie słabną wraz z ustaleniem realistycznych celów i ich wykonywaniem. Bezpośredni przełożony odgrywa główną rolę przy tworzeniu klimatu, stawiając trudne lecz osiągalne cele. Pierwszym ważnym etapem jest szkolenie i doradzanie sposobów wykonania takich celów, drugim etapem-docenianie skutecznej realizacji celu i nagroda, trzecim zaś – zapewnienie konstruktywnej i podtrzymującej reakcji wtedy, gdy od czasu do czasu zdarzy się nie osiągnąć celu. Przezwyciężanie oporu wobec zmian. Planowanie zakłada zmianę, wdrażanie zaś zmian i kierowanie nimi jest istotną częścią pracy kierownika. Istnieje wiele sposobów zmniejszania lub eliminacji oporu wobec planowanych zmian: -włączanie pracowników i innych zainteresowanych grup do planowania, -dostarczanie pracownikom pełniejszych informacji o planach i prawdopodobnych skutkach ich wykonania, tak aby zrozumieli konieczność zmian, oczekiwane korzyści i czego potrzeba do skutecznego wdrożenia, -opracowanie schematu skutecznego planowania i skutecznego wdrożenia: pozytywne doświadczenia zwiększają zaufanie do planistów i akceptację nowych planów, -świadomość konsekwencji proponowanych zmian dla członków organizacji i minimalizowanie niepotrzebnych zaburzeń, na przykład, jeśli wprowadzenie nowej technologii w przeszłości spowodowało zwolnienie znacznej liczby pracowników, można przewidywać, że wdrożenie nowego procesu produkcji przyszłości spotka się z oporem i podejrzliwością; w takim przypadku gwarancję zatrudnienia dla pracowników mogą być jednym ze sposobów łagodzenia podejrzeń.
Zarządzanie przez cele ZPC. ZPC odnosi się do sformalizowanego lub względnie sformalizowanego zbioru procedur, rozpoczynających się od ustalenia celów i kończących na analizie wyników. Jest to proces, w którym aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy sztabowi na wszystkich szczeblach organizacji. ZPC wykorzystuje powiązania między funkcjami planistyczną i kontrolną i w ten sposób pomaga przezwyciężyć wiele przeszkód w planowaniu. Czym jest zarządzanie przez cele? Istotą systemu ZPC jest ustalenie przez kierowników wraz z podległymi im pracownikami wspólnych celów. Główne obszary odpowiedzialności każdego pracownika są ściśle określone w postaci wymiernych oczekiwanych wyników (celów). Cele te są wykorzystywane przez pracowników do planowania własnej pracy, a także – zarówno przez pracowników, jak i ich kierowników – do śledzenia wyników. Okresowo dokonuje się wspólnie przeglądu efektywności, przy zapewnieniu systematycznych okresowych ocen. W praktyce zarządzania Drucker przeciwstawia zarządzanie przez cele zarządzaniu przez akcje. Używa tego ostatniego terminu do określenia reakcji organizacji na nowe naciski finansowe lub rynkowe w postaci „akcji oszczędności” czy „akcji zwiększania produkcji”. W praktyce w najlepszym przypadku akcje takie przynoszą chwilową poprawę, zazwyczaj jednak prowadzą do większej niesprawności i większego niezadowolenia. Natomiast w ZPC skuteczne planowanie polega na tym, że każdy kierownik ma ściśle określone cele, odnoszące się konkretnie do jego funkcji w przedsiębiorstwie. Cele każdego kierownika muszą też przyczyniać się do realizacji celów kierownictwa wyższego szczebla i przedsiębiorstwa jako całości. Zbiór zintegrowanych celów stanowi ogniskową wszystkich czynności kierowniczych. W opinii Druckera podstawowe znaczenie ma związek celów każdego pracownika ze wspólnym celem ogólnym. Głównym elementem wprowadzenia ZPC jest osiągnięcie harmonijnego funkcjonowania całej organizacji przez sprawne funkcjonowanie i integrację jej części. Proces zarządzania przez cele: Większość skutecznych programów ZPC zawiera następujące elementy: 1.Zaangażowanie w proces na wszystkich szczeblach organizacji. 2.Skuteczne ustalenie celów i planowanie przez naczelne kierownictwo. 3.Wyznaczanie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów, powiązanych z celami organizacji. 4.Znaczny zakres w samodzielności w opracowaniu i doborze środków do realizacji celów. 5.Systematyczną ocenę efektywności w odniesieniu do celów. Zalety ZPC: 1.Pozwala ono na to, by każdy wiedział, czego się od niego oczekuje. 2.Pomaga w planowaniu, zmuszając kierowników do ustalania celów i wyznaczania terminów ich realizacji. 3.Ułatwia komunikowanie się kierowników i podwładnych. 4.Sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników celów całej organizacji. 5.Zapewnia sprawiedliwszą ocenę przez koncentrację uwagi na konkretnych osiągnięciach. Umożliwia też pracownikom ocenę własnej pracy w świetle celów organizacji. Rodzaje słabości ZPC: 1.Styl kierowania i poparcie kierownictwa, 2.Dostosowanie i zmiana, 3.Umiejętności interpersonalne, 4.Zakresy obowiązków, 5.Ustalanie i koordynacja celów, 6.Metody kontroli realizacji celów, 7.Sprzeczność między twórczością, a ZPC.
CZĘŚĆ II ROZDZIAŁ 4
4. Planowanie strategiczne
Czym jest strategia?
Strategię można zdefiniować co najmniej dwóch punktów widzenia: co organizacja zamierza robić oraz co rzeczywiście robi, niezależnie od tego, czy jej działania były z góry zamierzone. Z pierwszego punktu widzenia, strategia jest ogólnym programem definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji. Wyraz „program” wskazuje tu na czynną, świadomą i racjonalną rolę kierowników w formułowaniu strategii organizacji.
Z drugiego punktu widzenia, strategia jest układem w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie. Według tej definicji, każda organizacja ma strategię – choć niekoniecznie skuteczną – nawet jeśli nie została ona nigdy wyraźnie sformułowana. To znaczy, że każda organizacja ma związek ze swoim otoczeniem, który można zbadać i opisać. Taki pogląd na strategię mają te organizacje, w których postępowanie kierowników ma charakter dostosowawczy oraz reagują oni na otoczenie i dostosowują się do niego w miarę potrzeb.
Cele organizacji.
Mówiąc o celach uwzględniamy rolę, misję i zadania organizacji. Rolą organizacji jest jej miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność – jak na przykład produkowanie sprzętu elektronicznego – którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu. Misją organizacji jest szczególny powód jej istnienia, wyróżniający się od wszystkich innych. Misję organizacji przekłada się następnie na zadania, które musi się wykonać, by zrealizować cele. Można je opisać jako wielkość sprzedaży brutto, efektywność jej działów.
Pięć głównych cech strategii różniących ją od ogólnych rodzajów planowania:
1.Horyzont czasu. Ogólnie biorąc, wyrazu strategia używa się do opisu czynności związanych z odległym horyzontem w czasie, zarówno z punktu widzenia okresu potrzebnego do wykonania tych czynności, jak i do wystąpienia ich efektów.
2.Efekty. Chociaż wyniki posługiwania się określoną strategią mogą ujawnić się dopiero po dłuższym okresie, ich ostateczny efekt będzie znaczny.
3.Skupienie wysiłków. Skuteczność strategii zazwyczaj wymaga skupienia działalności, wysiłków czy uwagi na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń. Koncentracja na wybranych działaniach tym samym ogranicza zasoby dostępne dla innych rodzajów działalności.
4.Układ decyzji. Chociaż w niektórych przedsiębiorstwach do realizacji wybranych przez nie strategii wystarczy jedynie kilka podstawowych decyzji, w większości strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie. Decyzje te muszą się wzajemnie wspierać, tworząc konsekwentny układ.
5.Wszechobecność. Strategia obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielenia zasobów do codziennych operacji. Ponadto potrzeba konsekwencji w czasie powoduje, że wszystkie szczeble organizacji powinny niemal instynktownie działać w sposób wzmacniający strategię.
Strategia jest długoterminowa i wszechobejmująca; przenika i steruje ważne działania organizacji i jest głównym wyznacznikiem jej powodzenia lub niepowodzenia w dłuższym okresie.
Sposoby opracowania strategii:
1.Sposób przedsiębiorczy – silny przywódca, zazwyczaj założyciel firmy, podejmuje mniej lub bardziej intuicyjnie odważne, ryzykowne decyzje; to znaczy, że opiera się na własnym sądzie, ukształtowanym przez doświadczenie. Przy centralizacji władzy w rękach naczelnego dyrektora organizację przedsiębiorczą motywuje jeden nadrzędny cel: ciągły wzrost. Strategia jest zdominowana przez aktywne poszukiwania nowych okazji, przy czym wyborem kierują nie ustalone reguły, lecz osobisty plan ataku szefa.
2.Sposób dostosowawczy – nazwano „nauką przebrnięcia”. Przedsiębiorca traktuje otoczenie jako siłę, którą należy opanować, kierownik dostosowujący się reaguje na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawienia się. Strategia w organizacji przedsiębiorczej zazwyczaj składa się z dramatycznych skoków w warunkach niepewności, organizacja dostosowująca się posuwa się nieśmiało drobnymi, nie powiązanymi kroczkami. Przedsiębiorca stara się uprzedzić konkurencję, kierownik dostosowujący się zaś raczej reaguje defensywnie na działania konkurentów.
3.Sposób planowy – zapewnia on ramy i silne dążenie do wytyczenia kierunku, którego brak pozostałym sposobom. W tym przypadku planiści na najwyższym szczeblu postępują zgodnie z systematyczną procedurą, która zmusza ich do analizy otoczenia i organizacji po to, by mogli opracować plan na przyszłość. Chociaż planiści muszą podejmować decyzje wiążące się z ryzykiem, dokonywane przez nich wybory cechuje systematyczność i ustrukturyzowanie, co oznacza, że oparte są na racjonalnej ocenie okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie i dostosowane do ogólnej misji i możliwości organizacji.
Czym jest planowanie strategiczne?
Strategiczne planowanie – jest sformalizowanym procesem długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji celów organizacji.
Cechy planowania strategicznego:
1.Podstawowe zagadnienia, 2.Ramy dla codziennych decyzji, 3.Długoterminowa perspektywa, 4.Koncentracja energii i zasobów, 5.Zaangażowanie naczelnego szczebla.
Dlaczego planowanie strategiczne jest ważne?
-Poprawa funkcjonowania. –Reagowanie na zmieniające się otoczenie. Przygotowuje kierowników do stawienia czoła raptownie zmieniającemu się otoczeniu, w jakim ich organizacje działają. Gdy tempo zmian było wolniejsze, kierownicy mogli zakładać, że przyszłość będzie podobna do przeszłości. Ustanawiali cele i opracowywali plany na podstawie prostej ekstrapolacji przeszłości. Dziś wydarzenia następują zbyt szybko, by doświadczenia przeszłości były zawsze wiarygodnym przewodnikiem. Kierownicy muszą opracować nowe strategie, dostosowane do szczególnych problemów i przyszłych okazji.
Zalety planowania strategicznego:
-zapewnia konsekwentne ukierunkowanie działalności organizacji. Za pomocą planowania strategicznego kierownicy wyznaczają dla swych organizacji jasno określone zadania i metody ich wykonywania. Ponadto planowanie ułatwia kierownikom przewidywanie problemów, zanim powstaną, i rozwiązywanie ich, zanim staną się zbyt trudne.
-ułatwia kierownikom dostrzeżenie okazji ryzykownych i pewnych oraz dokonanie wyboru między nimi. Dokładna analiza związana z planowaniem strategicznym dostarcza kierownikom większej ilości informacji potrzebnych im do podejmowania trafnych decyzji.
-minimalizuje szansę popełnienia błędów i natknięcia się na niemiłe niespodzianki, gdyż cele, zadania i strategie są starannie rozważane. Przypuszczalnie więc zawierać będą mniej błędów i zwiększy się prawdopodobieństwo ich przydatności.
Wady planowania strategicznego:
-niebezpieczeństwo powstania wielkiej biurokracji planistów, która może utracić styczność z wyrobami i klientami firmy.
-niekiedy mijają lata zanim zwrócą się znaczne nakłady czasu, pieniędzy i ludzi potrzebne do sformalizowanego systemu planowania. Do czasu harmonijnego funkcjonowania systemu planowania strategicznego organizacja może podejmować ważne decyzje w sposób powolny i niepewny. Prowadzi to jednak do utraty okazji.
-może ograniczać organizację do decyzji najbardziej racjonalnych i pozbawionych ryzyka.
Trzy poziomy strategii:
1.Strategia na poziomie przedsiębiorstwa. Strategię przedsiębiorstwa kształtuje naczelne kierownictwo, które nadzoruje interesy i operacje organizacji, zajmującej się więcej niż jednym rodzajem działalności gospodarczej. Na tym poziomie dwoma głównymi pytaniami są: Jakimi rodzajami działalności przedsiębiorstwo powinno się zajmować? Jak rozdzielać zasoby między te rodzaje działalności?
2.Strategia na poziomie jednostki operacyjnej. Strategia ta służy sterowaniu interesami i operacjami określonej jednostki gospodarczej. Stawia się tu takie pytania, jak: W jaki sposób jednostka powinna konkurować w obrębie swojego rynku? Jakie wyroby czy usługi powinna oferować? Jakich klientów zamierza obsługiwać? Jak będzie kierować poszczególnymi funkcjami – produkcją, marketingiem, finansami itd., - aby sprostować celom rynkowym? Jak będzie rozdzielać zasoby wewnątrz jednostki? Strategia jednostki dąży do ustalenia sposobu postępowania na rynku i tego, jak powinna działać przy założonych zasobach i warunkach panujących na nim.
3.Strategia na poziomie funkcjonalnym. Tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami jak: finanse, prace badawcze i rozwojowe, marketing, zgodnie ze strategią na poziomie jednostki operacyjnej.
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa:
1.Podejście oparte na wartościach. W tym podejściu kluczem do wyznaczenia długofalowego kierunku działania organizacji są poglądy oraz przekonania (wartości) kierowników i pracowników na temat funkcjonowania firmy. Strategie oparte na wartościach powstają stopniowo, małymi krokami i są to raczej ogólne wskazania niż wyraźnie zogniskowany plan.
2.Podejscie oparte na portfelu przedsiębiorstwa. Naczelne kierownictwo ocenia wszystkie jednostki przedsiębiorstwa (składające się na jego portfel) z punktu widzenia rynków oraz wewnętrznej struktury. Następnie ustala się właściwą rolę strategiczną każdej jednostki dla poprawy ogólnej efektywności organizacji. To podejście jest analityczne i racjonalne, kieruje się głównie możliwościami rynku i zazwyczaj jest zapoczątkowane przez naczelne kierownictwo oraz znajduje się jedynie pod jego kontrolą.
Macierz BCG
Metoda ta koncentruje uwagę, na trzech aspektach określonej jednostki gospodarczej: wielkości sprzedaży, wzroście jej rynku oraz tego, czy absorbuje, czy też przynosi gotówkę w trakcie swoich operacji. Omawiana metoda służy utrzymaniu równowagi, między jednostki gospodarczymi, które zużywają gotówkę, a tymi, które jej dostarczają. Każde pole macierzy ma inne znaczenie. Jednostka zaliczona do kategorii „znaku zapytania” (o stosunkowo małym udziale w szybko rozwijającym się rynku) jest raczej przedsięwzięciem niepewnym i kosztownym. Jednostka zaliczona do kategorii „gwiazd” – stosunkowo znaczny udział w szybko rosnącym rynku – powinna być rentowna. „Dojna krowa” – stosunkowo duży udział w wolno rozwijającym się rynku – jest jednocześnie opłacalna i jest źródłem nie związanych wpływów pieniężnych; powolny wzrost rynku nie wymaga wielkich nakładów inwestycyjnych dla utrzymania się na nim. Wreszcie „piesek” – o stosunkowo małym udziale w powolnie rosnącym lub stabilnym rynku – jest umiarkowanym dostarczycielem lub użytkownikiem gotówki.
Strategia jednostki gospodarczej.
Etap 1: Formułowanie celów. Wybrane cele zwiążą znaczną część zasobów firmy i regulować będą dużą część jej działalności. Formułowanie celów obejmuje analizę i zrozumienie roli organizacji, zdefiniowanie jej misji i ustalenie zadań, wyrażających misję w konkretnych terminach.
Etap 2: Identyfikacja obecnych zadań i strategii. W etapach 2-6 ustala się, co należy robić inaczej niż dotychczas, aby zrealizować te zadania.
Etap 3: Analiza otoczenia. Pozwala rozpoznać pośrednie wpływy zmian w gospodarczym, technicznym, społeczno-kulturalnym, politycznym i prawnym otoczeniu oraz bezpośredni wpływ konkurencji, dostawców, odbiorców, agencji rządowych i innych instytucji na organizację.
Etap 4: Analiza zasobów. Cele i istniejąca strategia organizacji są również podstawą analizy jej zasobów. Analiza taka jest potrzebna do identyfikacji silnych i słabych stron organizacji wobec konkurencji, istniejącej lub możliwej w przyszłości. Czterostopniowa analiza zasobów:
1.Opracować profil najważniejszych zasobów i umiejętności organizacji według trzech głównych obszarów: finansowego, materialnego, organizacyjnego i ludzkiego; technologii.
2.Ustalić podstawowy warunek powodzenia w tym segmencie rynku wyrobów, w którym organizacja konkuruje lub mogłaby konkurować.
3.Porównać profil zarysów z podstawowymi warunkami powodzenia w celu ustalenia głównych silnych stron, na których można oprzeć skuteczną strategię, oraz głównych słabości, które należy przezwyciężyć.
4.Porównać silne i słabe strony organizacji i jej głównych konkurentów w celu identyfikacji zasobów i umiejętności, wystarczających do uzyskania konkurencyjnej przewagi na rynku.
Etap 5: Identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń. Okazje i zagrożenia mogą wynikać z wielu czynników. Na przykład ziemia zakupiona pod uprawy rolne przez duży koncern rolno-przemysłowy, może stać się tak cenna, że rozważa on utworzenie lub zakupienie filii zajmującej się budową domów. W tym przykładzie zmienione warunki rynkowe stwarzają nową okazję.
Etap 6: Ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii. Po analizie zasobów i otoczenia można opracować prognozę skutków obecnej strategii. Im dłużej strategia ta była stosowana i im stabilniejsze jest otoczenie, tym łatwiej opracować taką prognozę. Kierownik może zadecydować, czy należy obecną strategię lub sposób jej wdrażania modyfikować czy nie. Decyzja ta powinna zależeć od stwierdzenia luki efektywności. Luką efektywności jest różnica między zadaniami ustalonymi w procesie formułowania celów a wynikami, które się przypuszczalnie osiągnie przy kontynuowaniu obecnie obowiązującej strategii.
Etap 7: Podejmowanie strategicznych decyzji. Jeśli konieczna jest zmiana strategii dla wypełnienia luki efektywności, następny etap wiąże się z identyfikacją, oceną i wyborem wariantów strategicznych. Identyfikacja wariantów strategii. W danych warunkach istnieje przypuszczalnie wiele możliwości wypełnienia luki efektywności. Na przykład, można wejść na nowe rynki; przeprojektować główne wyroby, aby zwiększyć ich atrakcyjność lub obniżyć koszt wytwarzania; rozpocząć nowe instytucje lub zaniechać poprzednich.
Ocena wariantów strategii. Cztery kryteria oceny: 1.Strategia i jej składowe części powinny mieć zgodne cele, zadania i politykę. 2.Strategia powinna skupiać zasoby i wysiłki na podstawowych zagadnieniach rozpoznanych w procesie jej formułowania. Zagadnienia te należy oddzielić od spraw nieistotnych. 3.Strategia powinna zajmować się problemami możliwymi do rozwiązania przy danych zasobach i umiejętnościach organizacji. 4.Strategia powinna wreszcie móc doprowadzić do pożądanych wyników, to znaczy stwarzać nadzieję, że będzie skuteczna w praktyce. Wybór wariantów strategii. Przy wyborze dostępnych wariantów kierownicy powinni kierować się potencjałem organizacji. Skuteczne plany strategiczne opierają się na silnych stronach organizacji. Nowe zdolności można uzyskać jedynie przez inwestowanie w zasoby ludzkie lub urządzenia.
Etap 8: Wdrożenie strategii. Po ustaleniu strategii należy ją wcielić do codziennej działalności. Nawet najwymyślniejsza i twórcza strategia nie przyniesie organizacji korzyści, jeśli nie zostanie zrealizowana. Niezależnie od tego, czy strategię zarejestrowano w postaci sformalizowanego planu strategicznego, czy nie, trzeba ją przełożyć na odpowiednie plany taktyczne, programy i preliminarze finansowe.
Etap 9: Pomiar i kontrola postępu. W trakcie wdrażania nowej strategii kierownicy muszą sprawdzać, okresowo lub w punktach krytycznych, osiągany postęp, porównując go z planem dla ustalenia, czy organizacja zbliża się do swych strategicznych celów.
Rodzaje podejścia do sformalizowanego planowania strategicznego.
1.Z dołu do góry. Poszczególne jednostki czy wydziały organizacji formułują strategię i przekazują ją w górę w celu scalenia na poziomie całej organizacji. Strategia organizacji jest więc wypadkową tych planów. Słabością tego podejścia jest to, że strategia całości może okazać się w końcu przypadkowym zbiorem, odzwierciedlającym jedynie cele poszczególnych jednostek, istniejące już zanim przystąpiono do planowania.
2.Z góry do dołu. Inicjatywę podejmują kierownicy najwyższego poziomu organizacji, formułując jednolitą, skoordynowaną strategię, zazwyczaj korzystając z rad kierowników z niższych poziomów. Ta ogólna strategia służy następnie do zadań i oceny efektywności poszczególnych jednostek organizacji.
3.Podejście interaktywne. Stanowi ono kompromis między metodami „z dołu do góry” i „z góry do dołu”. W tym przypadku kierownictwo naczelne i kierownicy niższych poziomów opracowują strategie wzajemnie się konsultując, wiążąc ogólniejsze zadania organizacji jako całości ze szczegółową znajomością konkretnych sytuacji.
4.Podejście dwupoziomowe. Strategię formułuje się niezależnie na poziomie organizacji jako całości i na poziomie jednostek gospodarczych. Wszystkie jednostki opracowują plany dostosowane do ich konkretnych sytuacji, a plany te są przedmiotem okresowego przeglądu przez naczelne kierownictwo.
Planowanie strategiczne w małych przedsiębiorstwach (małe organizacje różnią się od dużych pod następującymi względami):
-wytwarzają względnie małą liczbę wyrobów czy usług,
-ich zasoby i umiejętności są relatywnie ograniczone,
-na ogół nie dysponują sformalizowanymi metodami śledzenia otoczenia, opracowywania prognoz, oceny i kontroli postępu w realizacji strategii, tak więc informacje potrzebne przy wdrażaniu lub modyfikacji planów strategicznych są niedostępne lub przynajmniej mało wiarygodne,
-większość personelu kierowniczego i sztabowego uzyskała kwalifikacje w trakcie pracy, w efekcie personel ten woli opierać się raczej na doświadczeniu niż na systematycznej, szczegółowej procedurze,
-stanowiska kierownicze i znaczne pakiety akcji są często udziałem krewnych założyciela lub założycieli.
Sześć cech organizacji nie nastawionych na zysk:
1.Świadczone przez nie usługi są niewymierne i niemierzalne.
2.Wpływ klientów może być niewielki.
3.Silne poczucie przynależności pracowników do grupy zawodowej lub zaangażowanie w określoną sprawę może osłabić ich lojalność wobec organizacji.
4.Ofiarodawcy zasobów mogą wkraczać w wewnętrzne sprawy zarządzania.
5.Z cech pierwszej, trzeciej i czwartej mogą wynikać ograniczenia w stosowaniu nagród i kar.
6.Charyzma przywódców oraz „mistyka” sprawy mogą być ważnymi czynnikami przy rozstrzyganiu sporów o cele i przy przezwyciężaniu ograniczeń.
Czynniki zniechęcające do opracowania sformalizowanych planów:
1.Sprzeczność między sformalizowanym procesem planowania a stylem kierownictwa.
2.Nieodpowiedniość sformalizowanego planowania dla małego przedsiębiorstwa.
3.Koszty procesu planowania.
4.Nadmierne eksponowanie aspektów ilościowych.
5.Wrażliwość sformalizowanego planowania na nieoczekiwane wydarzenia.
Te przeszkody można zazwyczaj przezwyciężyć przez: wybór stopnia sformalizowania odpowiedniego dla całej organizacji, eliminacje zbędnych, lecz kosztownych ozdóbek w rodzaju konsultantów z zewnątrz czy szczegółowych sprawozdań; położenie nacisku na elastyczność strategii.
Przeszkody w skutecznym wdrożeniu sformalizowanych planów:
1.Sformalizowanie planowanie nie jest akceptowane przez wszystkich kierowników.
2.Planiści nie rozumieją niektórych aspektów sformalizowanego planowania.
3.Do prac planistycznych nie włączono kierowników niektórych szczebli.
4.Podstawową odpowiedzialność za planowanie scedowano na pracowników sztabowych.
5.Uważa się plany długoterminowe za niezmienne.
6.Wybiera się wyszukany i kosztowny system planowania.
7.Dobre plany są po prostu ignorowane.
8.Nie rozróżnia się planowania od prognozowania i preliminowania kosztów.
9.Dostępna informacja jest niewystarczająca.
10.Kierownicy są zasypywani szczegółami.
Przeszkody te wiążą się z błędami w postrzeganiu, wykształceniu i wdrażaniu. W wielu wypadkach można sobie z nimi skutecznie poradzić przez nauczenie kierowników planowania, , włączenie ich do tego procesu i przez ciągłe pamiętanie o ogólnych celach strategicznego planowania.
Rozdział 11
Kadry i gospodarka zasobami ludzkimi.
Funkcja kadrowa kierownictwa polega na naborze, obsadzaniu, szkoleniu i doskonaleniu członków organizacji. Raymond E. Miles i Charles C. Snow uważają, że dwa zjawiska ostatnio wpłynęły na ponowne zainteresowanie naczelnego kierownictwa funkcjami kadrowymi i na wzmocnienie ich pozycji. Po pierwsze, skuteczna konkurencja zagraniczna skłoniła wiele amerykańskich firm do usprawnienia systemów gospodarowania zasobami ludzkimi jako sposobu zwiększenia efektywności organizacji. Po drugie, rozwój gospodarki opartej na wysokiej technice i usługach powoduje, że gospodarka zasobami ludzkimi ma wciąż coraz większe znaczenie dla powodzenia organizacji.
PROCES KADROWY:
1. PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH: ma zapewnić ciągłe i stosowne zaspokajanie kadrowych potrzeb organizacji. W planowaniu posługujemy się:
a) analizą czynników wewnętrznych, jak obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie i ograniczenie poszczególnych wydziałów. Zasadnicza strategia organizacji oraz szczegółowe cele, zadania i taktyka realizacji tej strategii określają potrzeby kadrowe.
b) analizą czynników otoczenia, jak rynek pracy, dostępność środków finansowych, zmiany techniczne, żądania związków zawodowych, zmiany w przypisach prawnych itp. Na tej podstawie opracowuje się plany realizacji następnych etapów procesu kadrowego. Planowanie zasobów ludzkich sięga zazwyczaj w przyszłość na okres od sześciu miesięcy do pięciu lat.
Etapy:
a) Planowanie dla zaspokojenia przyszłych potrzeb. Ilu ludzi o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych, aby organizacja mogła funkcjonować w możliwej do przewidzenia przyszłości? b) Planowanie dla zapewnienia równowagi w przyszłości. Ilu spośród obecnie zatrudnionych przypuszczalnie nadal będzie pracować w organizacji? Różnica między ta liczbą a liczbą potrzebnych pracowników prowadzi do następnego etapu.
c) Planowanie redukcji i doboru lub redukcji. W jaki sposób organizacja pozyska potrzebną jej liczbę pracowników?
d) Planowanie doskonalenia. Jak należy pokierować szkoleniem i ruchem poszczególnych osób w organizacji, aby zapewnić jej ciągły dopływ doświadczonego i kompetentnego personelu?
Podstawowe elementy planowania zasobów ludzkich:
a) Prognozowanie: jest próbą oceny przyszłych potrzeb kadrowych organizacji niezbędnych do utrzymania wzrostu i wykorzystania wszystkich możliwości. Progności starają się więc: przewidzieć liczbę, rodzaje i kwalifikacje ludzi potrzebnych w przyszłości; określić zakres obowiązków, które będą musiały być wykonane; ustalić jaka wiedza i jakie umiejętności będą potrzebne członkom organizacji.
b) przeglądzie zasobów ludzkich: ocenia się kwalifikacje i efektywność każdego członka organizacji. W każdym wydziale szereguje się pracowników według jakości ich pracy. Oprócz oceny efektywności można analizować wiek i wykształcenie każdego pracownika, możliwości jego awansowania, ewentualne potrzeby dodatkowego szkolenia. Następny etap to opracowanie szczegółowego planu następstwa lub tablicy kadry rezerwowej, która przedstawia stanowiska w organizacji, osoby obecnie zajmujące te stanowiska, ewentualnych kandydatów na te stanowiska oraz stopień ich przygotowania do objęcia tych stanowisk.
2. NABÓR: jego celem jest przygotowanie grupy kandydatów zgodnie z planem zasobów ludzkich . kandydatów zazwyczaj wyszukuje się za pośrednictwem ogłoszeń w gazetach i pismach fachowych, agencji zatrudnienia, ustnych informacji oraz wizyt w szkołach wyższych. Nabór ogólny właściwy w przypadku pracowników wykonawczych, następuje wtedy gdy organizacja potrzebuje pracowników określonego rodzaju. Nabór wyspecjalizowany: dotyczy zazwyczaj kierowników wyższych szczebli lub specjalistów, następuje wtedy gdy organizacja poszukuje osoby określonego rodzaju. Nabór absolwentów szkół wyższych zajmuje miejsce pośrednie między tymi skrajnościami.
Opis stanowiska: ważną częścią etapu naboru jest pisemne określenie treści i lokalizacji każdego stanowiska. Na szczeblu wykonawczym nosi to nazwę opisu pracy , na szczeblu kierowniczym – opisu stanowiska. Po sporządzeniu opisu stanowiska opracowuje się specyfikę zatrudnienia lub posady. Specyfikacja zatrudnienia określa wykształcenie, doświadczenie i cechy osobowe, potrzebne do skutecznego pełnienia obowiązków związanych z danym stanowiskiem.
Źródła naboru: Nabór następuje na rynku pracy, spośród będących do dyspozycji ludzi o kwalifikacjach odpowiednich dla danej organizacji.
Możliwość doboru pracowników uzależniona jest często tak samo od opinii organizacji i atrakcyjności jej lokalizacji, jak i od atrakcyjności jej oferty pracy. Jeśli nie ma ludzi do o odpowiednich kwalifikacjach w samej organizacji albo na lokalnym rynku pracy, trzeba będzie prowadzić nabór w organizacjach konkurencyjnych lub w innych miejscowościach. Środkiem informowania o wolnych miejscach pracy są biura pośrednictwa pracy, ogłoszenia w gazetach, osobiste kontakty – układy.
3. DOBÓR: wiąże się on z ocena i wyborem spośród kandydatów do pracy. Najczęściej stosowanymi środkami pomocniczymi są tu kwestionariusz podań, życiorysy, wywiady, testy osobowe i zawodowe oraz sprawdzanie referencji.
Etapy selekcji: 1. Formularz podania spełnia trzy zadania: - stanowi formalne sprawdzenie, że kandydat chce się zatrudnić,- dostarcza prowadzącemu wywiad podstawowych informacji, -staje się częścią informacji personalnych organizacji, jeśli kandydat zostanie zatrudniony. Zgodnie z prawem, formularz podania może zawierać pytania o informację, które umożliwiają przewidywanie powodzenia na stanowisku o które kandydat się ubiega (bezprawne są np. pytania dotyczące rasy lub religii).
2. Wstępny wywiad eliminacyjny służy do szybkiego oszacowania tego, czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko. W efekcie umożliwia to zarówno kandydatowi, jak i prowadzącemu wywiad ustalenie, czy proces selekcji powinien być kontynuowany. Kandydat może być pytany o doświadczenie, oczekiwane wynagrodzenie, chęć do zmiany miejsca zamieszkania itp.
3. Przez testowanie organizacja stara się zmierzyć odpowiednie umiejętności zawodowe kandydata i jego zdolności ucznia się w pracy. Obecnie większość testów oceniają komputery, a firmy testujące troszczą się o to, by z testów eliminować uprzedzenia kulturowe lub do płci. Organizacje mogą zakupywać kompletne zestawy testowe; w ich skład wchodzi komputer, czytnik odpowiedzi i oprogramowanie generujące testy. Niektóre organizacje stosują obecnie niezwykłe, a nawet kontrowersyjne procedury testujące, w tym analizę grafologiczną i wykrywacze kłamstw (poligrafy). IBM ogłosiło nawet w 1985 r., ze wprowadzi rutynowe analizy moczu wszystkich kandydatów do zatrudnienia w celu wyeliminowania narkotyków.
4. W sprawdzaniu wiarygodności przedmiotem badań jest prawdziwość danych zawartych w życiorysie lub podaniu o pracę. Poszukuje się tez dalszych informacji od jednej lub więcej osób udzielających referencji lub od poprzednich pracodawców kandydata. Sprawdzanie takie jest przydatne, gdyż z badań wynika, że aż połowa podań zawiera błędne lub fałszywe dane. Zazwyczaj kierownik lub prowadzący wywiad dzwoni do poprzedniego przełożonego kandydata (za jego zgodą), potwierdza przedstawione przez niego informacje i prosi o ocenę jego umiejętności i uzdolnień.
5. Wywiady szczegółowe mają na celu wypełnienie luk w podaniu lub życiorysie kandydata. Są zazwyczaj prowadzone przez tego kierownika, któremu kandydat w przypadku zatrudnienia będzie bezpośrednio podlegać.
6. Badania lekarskie powinny zapewnić to ze kandydat będzie mógł pracować na stanowisku o które się ubiega; chronić innych pracowników przed chorobami zakaźnymi itp.
7. Otrzymanie oferty pracy
Prowadzenie wywiadów Niezadowalające wywiady mogą być przyczyną błędnych decyzji o zatrudnieniu.
Wady wywiadów:
1. nierównowaga sił uczestników wywiadu Prowadzący wywiad zazwyczaj jest doświadczony i swobodny. Natomiast kandydat, który prawdopodobnie nie ma doświadczenia, a dla którego dana posada może przesądzić o środkach do życia, o karierze zawodowej i w znacznym stopniu o samoocenie. Przypuszczalnie będzie skrępowany i niezwykle napięty.
2. Wywiady mogą kłonić kandydatów do sztucznego zachowania się. Kandydat czuje się zmuszony do przedstawienia obrazu swojej osoby, który – jego zdaniem – będzie odpowiadać prowadzącemu wywiad. Czasami rola przyjęta przez wysoka wykwalifikowanego kandydata jest oczywiście fałszywa albo daje obraz sprzeczny ze stylem organizacji. W takich przypadkach ofertę pracy może otrzymać kandydat o niższych kwalifikacjach, który przedstawił swoją osobę bardziej realistycznie.
3. Skłonność prowadzących wywiad do zadawania pytań na które nie ma pożytecznych odpowiedzi, jak np. niech pan opowie coś o sobie lyb co pan uważa za swoją najwyższą słabość. Kandydaci na ogół wyczuwają brak umiejętności i przygotowania prowadzącego wywiad, który zadaje takie nie ukierunkowane pytania. Mogą poczuć się niepewnie i udzielić powierzchownych odpowiedzi albo próbować przechytrzyć pytającego i wdać się w długie dywagacje. Procedura wywiadu może okazać się niewiarygodna także dlatego że cele prowadzącego wywiad oraz kandydata są różne. Ewentualny pracodawca chce przedstawić organizację jako dobre miejsce pracy i z tego względu może przesadzać w opisie swoich kwalifikacji. Kandydat chce uzyskać zatrudnienie i z tego względu może przesadzać w opisie swoich kwalifikacji.
4 . WPROWADZENIE DO PRACY. Projektuje się je tak, aby ułatwić przyjętym kandydatom dostosowanie się do organizacji. Powinien on otrzymać trzy rodzaje informacji: 1. ogólne informacje o codziennej rutynowej pracy, 2. przegląd historii organizacji, jej celów, operacji, wyrobów lub usług oraz jak praca danego pracownika przyczynia się do zaspokojenia potrzeb organizacji, 3. szczegółowe dane – niekiedy w postaci broszury –o zasadach obowiązujących w organizacji, jej regulaminie i świadczeniach przysługujących pracownikom.
5. SZKOLENIE I DOSKONALENIE Programy szkolenia mają na celu utrzymanie i poprawę efektywności w obecnie wykonywanej pracy, programy doskonalenia zaś zmierzają do rozwinięcia umiejętności w przyszłej pracy. Programy doskonalenia i szkolenia mogą pomóc zarówno kierownikom, jaki niekierownikom.
Programy szkolenia: Kierownicy mogą ustalić szkoleniowe potrzeby pracowników w organizacji lub jej dziale za pomocą czterech procedur: 1.Ocena efektywności: mierzy się wyniki pracy każdego pracownika w porównaniu z normami lub celami ustanowionymi dla danego stanowiska 2.Analizy wymagań stanowiska – sprawdza się umiejętności lub wiedzę wymienione w odpowiednich opisach stanowisk pracy. Pracodawcy nie mający niezbędnej wiedzy lub umiejętności stają się kandydatami do szkolenia. 3.Analizy organizacyjnej analizuje się efektywność organizacji i jej skuteczność w realizacji celów dla stwierdzenia, gdzie występują odchylenia. 4.Przeglądu zasobów ludzkich: prosi się zarówno kierowników o opisanie problemów, z którymi się stykają w swojej pracy i o stwierdzenie, jakie działania–ich zdaniem–należy podjąć aby je rozwiązać.
6. OCENA EFEKTYWNOSCI. Ocena nieformalna prowadzona jest codziennie. Kierownik spontanicznie wspomina, że jakaś praca została wykonana dobrze albo źle. Szybka nieformalna ocena zachęca do zachowań porządanych i zniechęca do niepożądanych, zanim się zakorzenią. Ocena systematyczna prowadzona jest w sposób sformalizowany co pół roku lub co rok. Cele:
-informuje pracowników o tym, jak jest oceniana ich bieżąca efektywność, -wyróżnia tych, którzy zasługują na podwyżki płac, -kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia, odgrywa dużą rolę w wyszukiwaniu pracowników– kandydatów do awansu.
Sposoby formalnej oceny: -ocenę podwładnych prowadzi ich przełożony: jest to najczęstsza forma oceny, -ocena podwładnych przez grupę przełożonych, -pracownika ocenia na piśmie grupa jego kolegów z tego samego szczebla organizacyjnego, -ocenienie przełożonych przez podwładnych,
Problemy oceny: 1.Zróżnicowane normy, Są kierownicy którzy oceniają każdego podwładnego na podstawie innych norm i oczekiwań. 2. Uprzedzenia oceniającego, mogą wynikać z przesądów dot. koloru skóry, rasy itd. 3.Rózne wzorce oceny, 4. Efekt aureoli: tendencja do oceniania pracowników ze względu na jedną ich cechę jednolicie wysoko lub jednolicie nisko z każdego punktu widzenia.
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
|
karlita
Dołączył: 02 Cze 2008
Posty: 59
Przeczytał: 0 tematów
Ostrzeżeń: 0/2
Skąd: Wrocław
|
| Wysłany: Czw 19:17, 09 Cze 2011 Temat postu: |
|
|
DZIEKUJE!!!!!
Post został pochwalony 0 razy
|
|
| Powrót do góry » |
|
|
|
|
